新华网北京10月24日电 题：中国经济的韧性|安踏集团：打造“高质量发展”多品牌集团

记者 张淳

——中期财报：营收148.1亿元，同比增长40.3%；净利润为24.83亿元，同比增长27.7%，创赴港上市11年以来最佳成绩；

——完成收购：耗资46亿欧元，收购芬兰体育巨头Amer Sports亚玛芬体育，立足国际舞台“服务全球的消费者”，参与推进国际体育用品行业美好的未来；

——战略稳定：坚持“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略，组建三大品牌群，聚焦不同领域、不同层级消费者运动需求，实现消费者全覆盖、渠道全覆盖；

这就是安踏上市十年以来，安踏交出的“漂亮”成绩单，用亮眼的数据、优异的业绩完美诠释了安踏“永不止步”的品牌精神。

创立28年来，安踏从一个晋江小厂，成长为国内体育用品品牌的领跑者；从2007年登陆香港资本市场，到如今的市值突破2000亿港元；从家族式的民营企业，到汇聚人才的国际化公司……每一步，安踏都在不断突破着成长的极限。

安踏集团副总裁李玲

安心创业，脚踏实地

作为国内首个站上千亿市值的体育服饰品牌，安踏以其精准的眼光判断和大胆的改革勇气，生动演绎了“爱拼才会赢”的创业精神，从而成为晋江、乃至中国鞋业发展的精彩代表。

回看这样一个龙头企业的起始、发展、壮大的历程，不仅为我们审视中国品牌服饰行业提供了一个客观框架，更让我们对迎接属于中国服饰品牌的大时代未来充满信心。

当我们将时间调回到上世纪90年代初，晋江企业的创业大潮正在兴起，很多人开始在市场寻找发展机会，希望能够通过劳动和创业改变自己的生活。

晋江，一个曾经的小渔村，伴随着改革开放大潮，先后涌现出了上百个运动品牌，在人们耳熟能详的名字中：安踏、特步、361°、贵人鸟、乔丹等等都是“晋江”出品。

在这里，关于鞋的制造加工业历史悠久。丁和木、丁世家和丁世忠等丁氏父子三人，正是在这个创业大潮中成立了一家制鞋作坊，这便是安踏的前身。

当时，像安踏这样的小厂在晋江有上千家，作为一个以生产为导向的小工作坊，与其他制鞋厂相比，安踏并没什么优势可言。

创业之初，曾经带着家乡鞋厂的600双鞋，孤身闯荡北京的丁世忠，在推销卖鞋、走访市场的一番经历后，萌生了最初的“品牌”意识：如果要想让自己的商品能够更值钱、更有价值，那就需要一些“不一样”的想法。

1994年，安踏品牌创立。但在丁世忠看来，仅仅建立了品牌是远远不够的，还需要在全国打响知名度、推广认知度。

1999年，安踏迎来了机会：悉尼奥运会前夕，奥运氛围越来越浓厚，中国国家队备受期待。安踏看准了奥运营销的良机，开创了国内体育品牌在中央电视台的国家级平台上做广告的先河。2000年，“我选择，我喜欢”的广告语响遍全国。当年，安踏销售额突破3亿元。

打开局面之后，安踏的发展可谓顺风顺水，在选择了结合专业体育运动打造品牌之路后，不断加大对CBA、全国排球联赛、全国乒乓球超级联赛等赛事投入， 以至于获得了“中国联赛发动机”的称号，同时也使安踏的专业形象越来越清晰，品牌内涵成功得到提升。2007年，安踏体育在香港上市。

“勇于拼搏敢于争先”，对安踏而言并不只是运动场上高喊的口号，同样是踏实践行的经营理念。而作为安踏的带领者，安踏的领导者们不仅爱拼、敢拼，还很“会拼”，拼的不仅是勇气、决心，更是眼光和能力，正是安踏对品牌对经营的深刻见解，才成功地走过若干重要转折关头，最终一次次地“把看似不可能的事情变成现实”。

2009年，安踏开启了和中国奥组委长达8年的合作；2017年与北京2022年冬奥会和冬残奥会组织委员会正式签约，并将于中国奥组委的合作延续到了2024年。长达16年的精诚合作，巩固了安踏作为国民运动品牌的市场地位，从而走上了快速发展之路。虽然为此投入巨大，但在专业装备、科技研发和体育文化推广等方面，都让安踏获益良多。

转型突围，化危为机

从悉尼奥运会到北京奥运会，是体育用品全行业增长的朝阳时代。安踏、李宁、361°、特步等一批体育企业发展壮大。

在这一时期的晋江品牌，可谓百花齐放，各有千秋。经历了上市融资后，底气更足的晋江鞋企们开始加足马力扩张规模。2011年，特步门店从3000家上升至7596家；361°门店数从2008年的4632家，达到了2011年的7682家；匹克则在2009年6000家门店的基础上，用两年时间做到了近8000家。

盛极必反，激进扩张之后，整个体育用品行业因为产能严重过剩，库存积压，危机显露。不仅是国内的体育品牌，就连国际品牌在这一波的库存危机中，也难逃厄运。2012年“关店潮”大面积爆发，库存高居不下安踏广告语，很多企业被拖入了恶性循环的泥潭。无数中小企业先行倒下。安踏的营收也在这一年首次下跌。“闭着眼睛都挣钱的时代结束了，深耕时代来临了。”安踏迅速做出选择：转型，势在必行！

安踏的高管团队在这一波危机中嗅觉灵敏、快速行动。他们深入终端，走遍了全国500多个城市，实地考察进行调研，在拉网式踩点后找到了问题所在：在“品牌+批发”模式下，品牌商与市场脱节，无法真正了解消费者需求。

于是，安踏决定在零售终端深度变革，以消费者为核心，做零售的精细化管理的升级和转型。从门店标准、库存管理、人员服务、店内陈设、品牌展示等各个方面，制定标准，实行新的订货模式和数字化管理，并提出“只有一个甲方”的概念，即品牌商和分销商都必须面对最终的甲方——消费者。

这一轮转型，给了安踏变危为机的机会点，虽然过程伴随痛苦，但快速扭转了被动局面，及时止血，令安踏仅用两年就走出危机，逆势而上。

转型成为品牌零售型公司之后，安踏实现了快速的弯道超车，2013年时第一个率先从危机走出来，再次恢复正增长，在2014年上半年重回升势，实现营业收入41.2 亿元，同比增长 22.4%，率先“跑”出全行业低谷，2015年跃升为业内首个破百亿营收的企业。

走出危机的安踏，更加坚定了以消费者为导向的运营宗旨，在零售终端不断提升用户体验，实践“人、货、场”的新零售思路，为布局“高质量的增长”打下了坚实的基础。

品牌布局，战略升级

一直以来，安踏品牌定位非常清晰——专注为最广大的普通消费者提供最高性价比的专业体育用品。这个策略让安踏在发展初期以超高性价比快速赢得了广泛的市场。

但随着中国体育市场的逐步发展，人们对体育运动和健康消费逐渐兴起，运动风尚人士和专业运动人士对装备提出了更高的需求，安踏开始意识到市场的多元性，只依靠单一的安踏品牌，很难满足各阶层的消费者。因此收购高端品牌、完善产品结构成了安踏的不二之选。

在2009年，一直在寻找高端品牌的安踏集团，把目光投向了源于意大利的百年品牌FILA（斐乐）。近十年以来，FILA被重新定位为运动时尚品牌，并以时尚且具有话题性的产品、强势的宣传策略结合复古运动时尚潮流，成就了FILA屡超预期的零售表现。2018年，FILA已成为安踏集团旗下第二个突破百亿销售流水的品牌。

FILA的收购，成为倡导“多品牌”矩阵的安踏业绩发展的重要驱动力；FILA的成功，坚定了安踏走多品牌道路的信心。经过多年布局，目前已经形成以安踏主品牌为龙头，意大利高端运动品牌FILA（斐乐）、英国舒适运动鞋代表SPRANDI（斯潘迪）、日本高端专业运动及滑雪装备贵族DESCENTE（迪桑特）、以及包括韩国高端户外运动品牌KOLON（可隆体育）共同组成的多品牌矩阵。

由此，安踏集团完成了对不同客户群的矩阵覆盖，从大众用品到高端市场、从功能性到时尚休闲、从成人到儿童，安踏均能满足各种特定消费群体的需求。

当然，以“永不止步”的品牌精神为指引的安踏，自然不会在已有的成绩上停歇。2018年年底，安踏再出大手笔，联合其他投资财团，斥资46亿欧元收购了芬兰巨头企业亚玛芬体育（Amer Sports），其旗下包括始祖鸟、萨洛蒙、松拓、威尔逊、阿托米克等国际一流的体育品牌。这也标志着安踏集团国际化进程更进一步，形成了国际一流的体育用品品牌的强大矩阵。

回顾安踏体育的发展，可以看出，在几次大动作之后，其销售收入、品牌影响力都在一步一个台阶，迈向更广阔的发展领域。伴随着收购落地，安踏集团的组织管理架构完成全新的组织变革，成立了包括专业运动群、时尚运动群、户外运动群的三个品牌群组建完成，同时发挥集团协同孵化的优势，搭建集团的三大共享平台，供应链平台、零售平台和数字化共享平台。

坚守实业，心无旁骛

从一个小小的制鞋作坊做起，到创立品牌、变危为机转型升级到多品牌矩阵安踏广告语，再到迈向国际市场，一路走来，安踏作为体育行业龙头所展现出的前瞻性及行动力有目共睹。在“单聚焦、多品牌、全渠道”战略下打造的品牌矩阵，已成为安踏的核心竞争优势。

在最新公布的三季度营运表现中，零售金额与2018年同期比较取得10%-20%的中段增长;同期FILA品牌产品零售金额(按零售价值计算)与2018年同期比较取得50%-55%的增长;其他品牌产品零售金额与2018年同期比较取得30%-35%的增长。截至10月16日收盘，安踏体育涨4.42%，报75.650港元/股，最新市值为2043.53亿港元，首次突破2000亿。安踏从1000亿跨越到2000亿，仅仅用了不到两年的时间。

回顾安踏的发展历程，能取得今天这样的成绩颇为不易，有时机、运气、眼光、决策等等多方面原因，但最为重要的一点，是安踏始终坚持自己的创业初心——做好每一件衣服、每一双鞋，坚守自己的主业，坚持在体育用品鞋服行业，深耕挖潜。

“在过去二十几年间，安踏集团的发展很纯粹，一直在自己最擅长的领域做深做久。公司不断投入创新研发提升安踏品牌的影响力的行业地位，不断打造让消费者自豪的‘以科技创新引领的极致品质价值”的中国品牌，同时不断扩大国际一流的品牌阵营，在国际市场上参与市场竞争。我们一直都是实实在在，心无旁骛做实业。我们的初心从未改变。”安踏集团副总裁李玲在接受采访的时候如是说。“安踏的领导团队是带着梦想与使命的。做企业不是为了赚几个钱，是为了让中国品牌最终走向世界，创建一个受人尊重的世界级体育用品集团。”

说到安踏的成功经验，李玲在采访中表示：我们也许可以总结为四点，首先是战略的坚定与正确。安踏集团选择的九字战略“单聚焦、多品牌、全渠道”的实践证明是正确的。这条道路是安踏创建的以中国品牌和国际不同品牌形成矩阵互补、配比形成组合拳，有效地覆盖了消费者的需求，与国际品牌形成了有利的竞争局面。

第二是企业的核心竞争力，以丁世忠为核心的安踏高管团队团结稳定，行业经验丰富、战略思维独到、市场判断力和执行力出众。“整个公司的文化氛围非常纯粹。企业具备的突破自我、不断拼搏的精神，形成了强大的企业文化和不断挑战自我突破自我的基因。这种文化带给我们整个团队的战斗力、执行力、凝聚力都是超强的。”

第三就是安踏的国际化人才优势。安踏在企业管理上，一直坚定的去家族化，实行现代化的企业管理体制。在市场上寻找到优秀的匹配的专业的职业经理人进入管理团队为公司服务。正是这些优秀的管理者，成功带领安踏走过若干重要转折关头，成就了安踏在行业中的地位及影响力。

“如果再讲第四点”，李玲说，“我们要感恩这个大时代。中国体育用品行业真在经历发展的黄金时代，安踏集团的优秀管理者们很好地抓住了中国市场上的重大机遇，比如说跟奥运的牵手、和专业体育的深度关联，多维度、多层次的深度理解消费趋势，在实践中不断推进着公司的创新。”

行至今日，安踏集团的多品牌矩阵已逐渐成熟完善、自身管理运营能力优秀出色、“战略前瞻+高质量运营+创新研发+精准营销”四大优势充分发挥，已成功成为国内营收规模和市值最大的品牌运动服饰企业，也被评为全球最具价值的品牌第25名，已连续四年成为Interbrand中国品牌榜唯一上榜运动品牌。

一路打拼，安踏映照出了体育产业探索的拼搏路径；风雨兼程，安踏扬起了运动品牌发展的崛起风帆。

未来，安踏将继续创新升级、深耕主业，用实力稳步迈向千亿流水“小目标”，公司在新竞争环境下的数字化和平台化的集团优势打造，以高质量发展走出了一条属于中国品牌屹立于世界之林的辉煌道路。

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